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내게 정말 필요한 책을 딱 맞는 시기에 만났다. 기존에 컨설팅 중심으로 성장했던 회사가 이제 B2B SaaS 솔루션 회사로 새로운 도약을 준비하는 시점에 꼭 필요한 핵심 성공원칙을 잘 정리해 놓은 주옥같은 교과서이다. 매번 성장의 단계마다 꼭 챙겨야 하는 중요한 성공요소들을 잘 정리해주어서 우리 회사 모든 리더들과 꼭 같이 읽고 적용해 보고 싶은 책이다.
이 책은 아래와 같이 기업의 성장 여정을 5단계로 설명해 주고 있다.
B2B SaaS 스타트업의 성장 여정
제1장. 창업
창업 아이디어의 궁극적인 검증은 바로 사람과 자본을 끌어모으는 "중력"이 있는가이다. 창업 아이디어의 중력이 사람과 자본을 하나로 묶으면 그 자체로 생명을 갖게 된다.
창업자들이 기업문화를 결정한다. 초기 경영진을 구성하고, 실행 속도를 설정하고, 새로운 팀원에게 방향과 영감을 제시한다. 처음 20명을 채용할 때쯤이면 이미 기업문화가 정해져 버린다는 것을 알아야 한다.
스타트업은 각 단계를 시작할 때, 다음 자금조달 라운드에서 대략 2배 기업가치로 자금을 조달할 수 있도록 주요 비즈니스 마일스톤을 설정한 다음, 이에 도달할 때까지 기존 보유 자금으로 생존해야 한다. 이때 마일스톤이란 제품과 고객 유치 두 가지가 모두 시장에서 어느 정도 입증되는 것을 의미한다. 예를 들어 출시 제품에 대해 다른 고객에게 본보기가 될 수 있는 "X"명의 유료 본보기 고객을 확보하거나, "Y"매출을 올릴 수 있는 실사용자를 "Z"만큼 확보하는 것 등이다.
제2장. 제품-시장 최적화 (Product-Market Fit)
창업 아이디어의 개념의 주변에서 고객이 고통과 수요를 크게 느끼는 "핫스팟(Hot Spot)"이 있는지 살펴봐야 한다. 체계적 분석, 반복, 탐색 그리고 제품에 대한 직관 등 모든 것을 동원하여 제품-시장 최적화가 발생하는 핫스팟을 찾아내야 한다.
핫스팟을 찾는 과정은 아래 단계로 정리할 수 있다.
"제품-시장 가설", 즉 "특정 고객군(시장)이 경험하는 심각한 불편사항에 대해 매력적 해결책(제품)을 찾아낸다"라는 가설에서 시작한다. 타깃 고객을 찾아서, 이들이 수용할 최소 기능의 제품을 반복 작업으로 찾아내고, 이들의 관심을 확인하는 과정의 반복이다. 이때 이 가설에 집중하되 인접 영역에도 가능성을 열고 탐색해야 한다. 종종 약간 다른 고객군이나 인접 불편사항이 더 매력적인 "핫스팟"으로 드러나고, 제품-시장 최적화 기회로 판명되곤 한다.
제품-시장 최적화의 부작용으로 "기술 부채"와 "조직 부채"가 있다. "기술부채"는 빠른 구현을 위해서 기술부채 리스트를 작성해 두었다가 여유가 생기면 엔지니어링 역량의 일부를 리팩토링에 할당하여 해결할 수 있다. 회사가 성장하면서 사람이 부족하므로 일부 멤버가 다른 역할을 맡게 되면서 나타나는 "조직부채"가 있다. 이는 "지금 당장 적당한 사람"으로 배정해서 임시로 진행하되, 빠른 시일 내에 새로 대체할 "A급 인재"를 개별적으로 스카우트하면서 해결해야 한다.
드디어 수많은 반복, 끝없는 고객 미팅, 긴 낮과 밤을 거쳐 B2B 스타트업은 제품-시장 최적화를 달성한다. 이제 이 스타트업은 시급한 고객 불편사항의 핫스팟, 동작하는 제품, 다른 고객에게 추천해 주는 유료 본보기 고객을 갖게 된다. 이 과정에서 수없이 반복되는 고객 인터뷰, 고객 데이터 수집이 정말 중요한 역할을 하게 된다. 공통된 틀과 질문 목록으로 축적된 냉정한 고객 피드백은 그다음 시장 진출 최적화에 있어서 매우 중요한 자산이 된다.
제3장. 시장 진출 최적화 (Go-to-Market Fit)
많은 B2B 스타트업이 제품-시장 최적화에는 도달하지만, 성장 가속화를 이루지 못한다. 그 연결고리를 "시장 진출 최적화(Go-to-Market Fit)"라고 한다. B2B 스타트업의 빠른 성장은 제품-시장 최적화가 회사의 시장진출 전략과 정렬되어 고객을 반복적으로 확보하고 확장할 수 있을 때만 가능하다.
시장진출 최적화는 3가지 요소로 구성된다.
(1) 시장진출 모델을 결정하고 (2) 시장진출 플레이북을 통해서 반복 가능하게 만들고 (3) 시급하면서도 큰 고객 수요 물결에 올라타기이다.
제1요소. 시장진출 모델의 결정
시장진출 모델은 아래의 4가지 작업(인지-평가-약정-가격/패키징)을 수행하면서 사람의 손을 많이 타는 "헤비 터치(Heavy touch)", 적당히 타는 "라이트 터치(Light touch)", 거의 타지 않는 "제로 터치(Zero touch)"로 구분될 수 있다.
스타트업 시장 진출 모델의 선택은 고객과 고객의 구매 형태에 따라 달라지고, 시간에 따라 진화하기도 한다. 처음에는 중요한 가정과 방법론을 검증하기 위해 사람 중심적으로 시작한 다음, 나중에 기술, 제품 및 프로세스와 함께 시장진출 모델을 자동화해 나갈 수 있다.
제2요소. 반복 가능한 시장 진출 플레이북 만들기
기업이 반복적으로 고객을 찾고 확보할 수 있는 플레이북을 보유한 회사는 성장 가속화를 길을 갈 수 있다. 플레이북 1.0은 시장 진출 최적화의 핵심요소로서 시장진출 계획에 따라 회사 전체를 한 방향으로 이끄는 강력한 도구가 된다. 플레이북 1.0은 영업/마케팅 담당자의 실제 경험에서 비롯되어야 한다.
1단계 - 시장진출 모델의 핵심 단계를 파악
시장진출 방안은 영업 주도의 "헤비 터치", 마케팅 주도의 "라이트 터치", 또는 셀프서비스의 "제로 터치"가 있다. 고객의 실제 구매 여정과 관련된 "현장 영업"의 각 단계를 어떻게 구성하여야 할지 한 발 물러서서 생각해 본다. 영업 체계는 플레이북에 맞추어 조정되어야 한다.
2단계 - 마케팅과 영업이 말할 것과 행동할 것
각 단계에서 일어나는 것은 반복 가능한 영업 플레이북의 기초가 된다. 마케팅과 영업이 해야 할 일을 알게 되고, 새로 합류한 사람들이 제 역할을 하도록 교육하는 훌륭한 온보딩 교육 도구가 된다. 마케팅과 영업 과정에서 고객을 관찰하고 경청하여 "고객을 사로잡는 요소"를 찾아내고, 발표할 때 이것을 강조하고, 평가판에 이것을 집어넣고, 제품의 사용자 인터페이스를 바꾸어 이것이 눈에 띄게 해야 한다. 이는 경쟁상황과 고객 요구가 변화함에 따라, 시간에 따라 변화할 수 있으므로 지속적으로 트래킹하고 관리하는 것이 필요하다.
"구독 서비스" 같이 반복적인 비즈니스 모델로 판매되는 제품의 경우, "고객 갱신"은 비즈니스 모델의 중요한 요소이며, 시장 진출 플레이북의 몇 가지 중요한 차이점을 만들게 된다. 구독 서비스 계약의 첫 서명은 플레이북의 시작으로 고객의 "획득" 또는 "확보"가 아니라 "약정"일뿐이다. 따라서 성공적인 고객 갱신을 위해서 제일 중요한 작업인 "고객 온보딩 교육", "제품의 실제 사용"과 "상향 판매"를 포함한 "고객 갱신"에 대해서 명확하게 플레이북에 포함되어 관리해야 한다.
마케팅 주도의 셀프서비스인 "제로 터치"는 마케팅 자동화 도구를 통해 많은 관련 활동이 이루어진다. 목표 고객을 타겟팅 하여 노출시키고, 고객 스스로 웹사이트에서 솔루션을 탐색하고 무료 버전을 사용해 보고, 스스로 결제하는 가장 높은 효율을 가지는 자동 영업 단계이다.
3단계 - 각 단계를 지원하는 회사의 도구들
플레이북의 각 단계에서는 해당 단계를 지원하고 다음 단계로 고객을 넘기는 데 필요한 도구와 산출물을 (아래 그림에서 노란색으로 강조한 부분) 명확하게 정의해야 한다. 먼저 생각해야 할 것은 플레이북의 각 단계에서 정립되어야 할 핵심 사항들이다. 일반적으로 영업 도구, 마케팅 비디오, 디지털 마케팅, SEO/SEM 캠페인, 고객 프레젠테이션, 고객을 사로잡는 주요 제품 기능, 법적 제약, 평가 가이드, 온보딩 가이드 등을 들 수 있다. 이런 도구 목록이 중요한 산출물이 되어 영업 활동의 근육 역할을 하게 된다.
이렇게 목록을 정리하는 것은 회사의 나머지 부서에도 유익한 효과를 가져온다. 플레이북은 스타트업 내부의 여러 다른 의견들을 시장 진출 전략에 따라 하나로 정렬시키는 강력한 도구가 된다. 플레이북은 엔지니어링, 제품 관리자, 마케팅 관리자, 지원 관리자 등 나머지 회사 구성원에게 분명한 방향을 제공하고 또 동기를 부여함으로써 그들이 수행하는 여러 일들이 회사의 전체 시장진출 계획과 어떻게 연결되고 있는지 가르쳐 준다.
보너스: 플레이북은 영업 지표의 기본
플레이북을 기반으로 영업 지표를 정의하고 비즈니스 성과를 측정할 수 있다. 각 단계에서 고객의 수요 물량과 단계별 이동 날짜를 추적함으로써 단계별 전환 지표, 파이프라인 숫자와 필요 물량, 판매 주기 등을 파악할 수 있다. 또한 기대 고객을 망설이게 하거나 포기하게 하는 이슈를 빨리 파악하게 하는 조기 경보 시스템을 만들 수 있다.
플레이북 1.0의 정립은 시장 진출 최적화와 기업 성장에 매우 중요하다. 고객, 영업, 마케팅과 여러 번의 반복 과정을 거쳐야만 제대로 된 시장 진출 플레이북을 구축할 수 있다. 회사 전체에 걸쳐서 여러 관련된 사고 방식을 정제하고 또 이를 하나로 정렬시키는 것은 쉽지 않은 작업이지만, 이것이 시장진출 성공의 반복 가능성을 가져다주는 핵심 요소가 된다.
시장 진출 플레이북 1.0을 한번 정립하고 나면, 시장진출 플레이북을 개발하는 프로세스는 반복 가능하고 확장 가능해진다. 이는 스타트업의 최우선 과제이다. 이후에 상향 판매, 고객 갱신, 신제품 출시를 위해 종종 추가로 시장 진출 플레이북을 만들수 있다. 잘 정립된 시장진출 플레이북을 구축하는 것이야말로 막강한 시장진출 기계가 되고자 하는 스타트업에게 핵심 차별화 요소와 실행 전문성을 보장한다.
제3요소. 시급성을 요하는 물결에 줄을 서다
시장진출 최적화로 빠른 성장을 이루려면 상당한 크기(많은 기회)이면서 시급한(지금 당장 필요) 고객 문제의 물결에 플레이북이 줄을 서야 한다. 고객의 시급한 운영상의 문제는 고객이 즉시 움직일 동기를 부여한다. "6개월 후가 아니라, 지금 당장 구매해야 하는 이유"를 제공해야 한다.
고객을 장기 보유하기 위해 핵심이 되는 사항은 우리의 문제 해결 능력이 고객의 추구하는 전략적 가치제안과 이상적으로 연결되게 하는 것이다. 고객의 장기 목표 달성에 도움이 되거나, 앞으로 점점 더 중요해지는 새로운 물결(디지털 전환, 클라우드, 모바일 B2B, IT 사용 경험 증대 등)에 대응 방안을 제공하는 것이 그런 가치제안이다. 다가오는 큰 물결을 타면 잠재고객과 시장 진출 파트너, 투자자, 유능한 직원, 잠재적 인수 대상자도 그 시급성과 중요성을 인식하도록 만들기 때문에 중요하다.
시장진출 최적화를 위해 정렬하려면 희생이 필요하다. 가장 시급한 한두 가지 고객 문제에 시장진출 플레이북과 시장진출 자원을 정렬하고, 플레이북 바깥의 덜 시급한 문제의 고객 기회는 비록 합당하더라도 희생해야 하는 힘든 선택을 요구한다. 시장진출 플레이북을 올바른 시급한 문제에 집중시키는 것이 시장진출 최적화를 빠른 성장으로 연결하는 마지막 고리이다.
제품-시장 최적화를 해나가는 중간부터 시장진출 최적화를 생각해야 한다. 제품-시장 최적화 후반부에서 일어나는 고객과의 여러 상호작용이 시장 진출 최적화에 대한 주요 단서를 제공하고, 이를 찾아나가는데 도움을 주기 때문이다. 이 때 고객의 관심은 무엇이고, 약정하는 고객과 약정하지 않는 고객의 차이, 빠르게 움직이는 고객과 느리게 움직이는 고객의 차이, 실제 구매 결정을 내리는 사람은 누구인지 등 고객 데이터는 시장진출 최적화를 하는 데 매우 중요한 시장의 신호가 된다.
시장진출 최적화가 제대로 된 것 같지 않으면?
(1) 플레이북 문제 - 잠재고객을 움직여 당장 구매하게 만드는 충분한 시급성을 보여주는 활용 사례가 플레이북에 제대로 정립되어 있지 않는 경우이다.
(2) 사람 문제 - 조직의 어떤 부분이 플레이북의 내용과 정렬되어 있지 않기 때문이다.
해결책 1 - 시장진출 패턴 찾기
고객이 "시급성을 느끼지 못했거나", "고객을 사로잡는 요소"를 제대로 찾아내지 못한 경우이다. 이를 빠르게 찾아내기 위해서는 고객 시각화 작업이 필요하다. 이상적 고객 프로필을 정립하고 고객 불편사항을 찾아낸다. 구매자의 관심을 끌고 경쟁업체가 아닌 우리 제품을 구매하도록 유도하는 핵심 지표, 핵심 기능, 뛰어난 리포트 등을 발굴한다. 사용자와 구매자의 머릿속으로 들어가서 어떻게 하면 구매자를 영웅으로 만들 수 있는지, 무엇이 그들을 두려워하게 하는지, 무엇을 그들은 갈망하는지, 어떤 고통을 해결하는지 정리한다. 이런 "누가 그리고 왜"를 모아, 어떤 패턴을 만들고, 이를 시각화하는 작업은 시장 진출 패턴을 찾는 데 매우 강력한 도구가 된다.
해결책 2 - 모두를 정렬시킨다
조직의 여러 부분(영업, 마케팅, 제품 개발)이 시장 진출 플레이북에 정렬되어 있지 않는 경우이다. 여러 기능 조직에 걸쳐서 잘못 정렬된 문제 또는 활용 사례, 잘못 정렬된 잠재고객, 거래, 제품 초점 등이 그 사례이다. 어디에서 걸리적거리고 있고 어디에서 잘못 정렬되어 있는지 알려면 아래 표를 그려본다.
무엇보다도 제품을 사용하고 그 가치를 이해하는 행복하고 성공적인 고객으로부터 배워야 한다. 또한 지체하거나 거절한 고객으로부터도 배워야 한다. 두 종류의 고객 모두 플레이북 1.0 개발을 주도하고, 이에 따라 경영진을 정렬하고, 빠른 성장의 시장진출 최적화를 가능케 하는 플라이휠 역할을 한다.
반복 가능한 시장 진출 플레이북을 만들고 조직을 정렬하여 시장진출 최적화를 이루는 것이 가장 중요하다. 영업, 마케팅, 제품 개발, 엔지니어링, 지원 등의 전반의 경영활동이 플레이북으로 동기화가 되어야 한다. 이 과정을 이루기 전까지는 영업과 마케팅에 속도를 내어서는 안 된다. 시장 진출 마일스톤을 설정하면 모든 사람의 기대치를 관리하고 집중할 수 있다. 시장진출 최적화를 이루고 탄력이 붙기 시작하면 그 때는 속도를 낼 때이다.
시장 진출 최적화를 이루었지만 아직 폭발적 성장 기미가 보이지 않는 경우도 있다. 고객기반이 아직 작지만 점차 증가하는 경우이거나, 또는 고객의 구매결정에 긴 시간이 소요되는 경우이다. 이런 경우 스타트업은 "아직 크지 않지만, 매우 견고하고, 갈수록 커지는" 성장 경로를 기반으로 비즈니스를 구축해 나가야 한다. 그러려면 자금조달 기대치를 관리해야 하고, 현금소진 최소화 전략으로 비즈니스를 신중히 구축해 나가야 한다. 많은 기업들이 이런 느린 성장 경로에서 시작하여 빠른 성장 경로로 이동하여 성공을 거두곤 한다. 오래 살아남으면 분명히 가속화를 느낄 수 있다.
시장진출 성과지표
좋은 시장진출 플레이북은 핵심 시장진출 성과지표에 대한 기본 뼈대를 제공하고, 시장진출 모델의 성과를 측정하고 조정할 수 있게 한다. 아래 그림은 시장진출 기계의 핵심 요소들을 보여주는 블랙박스를 나타낸 것으로 중요한 질문을 하게 한다. 영업 앞 단계에서 투입하는 "비용당 얼마의 매출이 발생"하는가? 이러한 숫자로 다음 세 가지를 알 수 있다: (1) 시장진출 기계가 잘 동작하는 곳과 그렇지 않은 곳 (2) 영업 예측 모델링에 필요한 정보 (3) 시장진출 최적화의 달성 여부
높은 단위 경제가 낮은 고객 이탈률과 결합되면 강력한 고객 생애가치로 이어진다. 고객 생애가치는 비즈니스로 가치를 얻어내는 근원이고, 또한 영업, 마케팅, 제품개발에 투자하는 이유이다. 고객생애가치는 스타트업이 자본을 조달하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 고객 생애가치가 높고, 고객 확보와 영업효율성에 대한 시장 진출 지표가 적절하고, 합리적 수준의 예측가능성을 보인다면, 투자자들은 성장 자본을 투자해 줄 것이다.
시장 진출의 효율성은 고객 획득비용, 투자 대비 효율성, 고객 갱신의 세 가지 지표로 나누어 측정할 수 있다. 아래 파란색 화살표는 전체 고객 및 비즈니스 수익성의 가장 큰 동인인 "순 고객 생애가치"를 결정한다.
어떤 단서가 스타트업이 시장 진출 최적화를 달성했음을 알려주는가? 가장 큰 신호는 시장진출 효율성이 눈에 띄게 좋아지고 있다는 것이다. 동일한 시장 진출 자원으로 더 많은 기회의 파이프라인을 생성하고 더 많은 거래를 성사시키는 것으로부터 알 수 있다. 3명 이상의 영업담당자에서 파이프라인 및 성사된 거래가 증가하는 경우, 순수한 셀프서비스 플레이북의 경우 월 10회 이상의 거래가 발생하는 경우 등 하나의 팀이나 특수한 상황에서 발생하는 요행이 아니라, 시장진출팀 전반에 걸쳐서 그런 증가가 발생하는 반복성을 볼 수 있어야 한다.
시장진출 최적화를 해나가면서 시장진출 지렛대를 찾을 기회가 있는지 살펴봐야 한다. 시장 진출 지렛대란 동일한 시장진출 투자로 더 큰 성과를 얻음으로 시장진출을 가속화하는 것을 의미한다. 예를 들면 다른 잘 팔리는 제품에 얹혀서 팔리거나, 잠재고객 및 거래를 잘 찾아내는 대규모 영업채널을 이용하면 그럴 수 있다. 시장진출 지렛대의 원천을 찾아내는 것이 시장진출을 가속화하는 중요한 요소의 하나가 된다.
시장진출 최적화의 달성은 큰 성과이다! 이제 스타트업은 다른 고객에게 추천을 마다하지 않는 다수의 유료 고객을 확보한 제품이 있고, 시급성을 가진 고객을 찾아주고 획득하게 해주는 반복 가능한 플레이북이 있다. 이제 더 이상 생존을 걱정하지 않아도 되며, 기어를 전환하여 번창 모드로 들어가서, 성장과 시장 진출 가속화를 추진할 때이다.
제4장. 영역(Category) 리더십을 위한 가속화
시장 진출 최적화를 이룬 뒤에는 사업 속도를 높이고 비용을 써야 할 때이다. 승리할 기회를 얻었으니 이를 최대한 활용해야 한다. 새로운 영역을 만들고 리딩하는 회사가 되면 아래 그림처럼 성장을 주도하고 리더십을 강화하는 고객, 투자, 인재의 선순환이 일어난다.
시장 영역이란 분명하고, 실현 가능하며, 별개로 추적하고 경쟁할 만큼 충분히 커야 한다. 시장 영역이 정의되면 고객은 혼란을 벗어나 질서를 느낀다. 고객은 자신의 비즈니스 문제와 이에 따른 공급업체를 먼저 논리적 시장 영역으로 분류한다. 그러고는 각 해당 영역에서 최적의 해법을 가진 공급업체를 찾는다.
영역 리더는 고객과 업계 분석가가 결정한다. 실제 시장 현황과 데이터가 리더십 형성에 큰 역할을 한다. 영역 리더십은 그 스타트업을 우선으로 고려할 공급 대상 업체 목록에 포함시키고, 잠재고객이 생기게 하고, 고객이 신뢰하게 한다. 잠재적 구직자와 투자자에게 좋은 영향을 미치고, 비즈니스 가속화에 도움이 된다.
영역 리더십을 향한 시장진출 가속화는 실행, 사고방식, 시장, 투자자 등 회사 전반에 엄청난 변화를 몰고 온다. 아래 표에 몇 가지 중요한 변화를 정리했다.
창업자가 사고적 리더라면 시장과 고객을 교육해야 하고, 관련 산업을 돕는 커뮤니티의 중요한 구성원으로 스스로를 부각시켜야 한다. '사고적 리더십'이란 판매하지 않고도 구매자의 잠재의식 속에 들어가는 것으로, '얻기 위해 주는 것'의 최고 수준이다. 이를 통해서 고객과의 대화 수준을 기능 비교 수준 이상으로 높여야 한다. 고객에게 사고적 변화를 일으키고, 그들의 "새로운 사고"의 일부가 되어, 새로운 전략을 포용하게 하고, 새로운 기술 과제를 해결해 주는 것이다. 가장 중요한 것은 그 조언이 고객에게 가치가 있어야 한다는 것이다. 즉, 고객이 경력을 쌓는데, 우리 회사 솔루션의 전문가가 되는 것이 많은 도움이 되게 하는 등, 고객의 개인적 성공에 도움을 주는 것이 중요하다.
총체적 혼돈을 피하기 위해서 명확한 비전과 문화를 소통하면서 회사 구성원을 정렬시키는 것이 중요하다. 비전은 모든 사람을 같은 방향을 바라보게 하고, 문화는 구성원을 하나로 묶고, 힘든 결정에 대한 지침을 제공해 준다.
제5장. 지속 가능한 업종(Industry) 리더십 성취
이제 다음 도전은 빠르게 성장하는 영역 리더 수준을 뛰어넘어, 지속 가능한 업종 리더가 되는 것이다. 이를 성취하는 기업은 대부분 새로 시장 공개되는 기업으로, 업종 리더가 되기 위하여 많은 자본을 조달하여 성장을 가속화하고 인접 영역의 제품과 시장에 진출한다. 이 단계에서 어려운 점은 회사가 지속 가능하도록 기어를 바꾸어 수익을 낼 수 있어야 하고, 동시에 초기 영역을 뛰어넘어 전체 업종 리더가 되어야 한다.
한계를 뛰어넘기 위한 일곱 가지 열쇠가 있다.
1. 초기 틈새시장에서 더 넓은 수평 시장 또는 여러 수직 시장으로 확장한다.
2. 내부 개발이나 인수를 통하여 인접 솔루션 영역으로 확장 판매 또는 상향 판매를 하여 고객당 수익을 높인다.
3. 여러 영업 모델과 이에 따른 시장 진출 플레이북을 추가하여, 초기 시장진출 영업 방식을 강화한다.
4. 새로운 팀을 구성하여 경영진을 대체할 수 있는 자원을 늘린다.
5. 주요 제품의 세대 변경, 새로운 표준, 신기술 도입 등을 통하여 고객과의 연결을 강화한다. ("재 플랫폼화"라고도 함)
6. 고객과 생태계가 우리 플랫폼에 의존하여 자기들 역량을 구축하게끔 우리 제품 주위로 플랫폼 중력을 키운다.
7. 가장 중요한 것은 사고방식의 변화이다. 초기 영역에 갇혀 있지 않도록 회사의 내부 이미지와 외부 이미지를 재구성한다.
업종 리더십을 향한 경로는 사고방식과 실행에 전환을 요구한다. 여러 면에서 이런 새로운 활동은 스타트업 내의 스타트업 면모를 보인다.
계산된 무모함의 시장 진출 가속화는 그간 회사의 사고방식과 실행을 주도해왔다. 이제 지속 가능한 단계로 나아가기 위해 기어를 바꾸려면 기존의 사고방식과 실행을 근본적으로 바꾸어야 한다. 이 변화는 매우 어렵다. 왜냐하면 시장진출 가속화 단계일 때는 그것들이 여러 면에서 성공의 열쇠였기 때문이다. 그러나 변화는 회사 전반에서 걸쳐서 일어나야만 한다.
지속 가능한 비스니스의 가장 기본은 플러스의 현금흐름과 수익성이다. 시장 진출 가속화 동안에는 신속한 고객 확보와 영역 리더십 투자가 장기적 성과를 거둘 것이라 믿기 때문에 투자자는 스타트업에 플러스의 현금흐름과 수익성을 요구하지 않는다. 그러나 지속 가능성 단계에서는 회사가 "성장"을 해야 한다. 지속적 성장을 보여주고, 동시에 정해진 기간 내에 플러스의 현금흐름과 수익성에 도달할 수 있는 명확한 경로 위에 회사가 있음을 입증해야 한다.
아래 표와 같이 매출 발생과 비용을 서로 연결하면 현금흐름 손익분기에 도달하는 것을 관리할 수 있다.
지속 가능성 단계로 들어서면 비즈니스 내부로 초점이 옮겨 간다. 효율성 지표, 단가 경제성, 고객 생애가치 모델 등이 의사결정에서 핵심 역할을 한다. 지표가 중심이 되어, 이를 설정하고, 추적하고, 진화해 나가면서 비즈니스 전반의 모든 사람들이 진척 상황을 파악하고, 크고 작은 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있다. 각종 지표의 성장률 추적은 성과를 측정하는 데 중요하다. 하지만, 이와 똑같이 효율성 지표도 중요하게 관리되어야 한다. 이 단계에서 경영진은 성장과 효율성 사이에 균형을 유지해야 한다.
순 고객 생애가치 기반으로 가지치기를 해나가는 것도 중요하다. 모든 고객 세그먼트나 제품 활동이 플러스의 순 고객 생애가치를 갖는 것은 아니다. 지속 가능성으로 전환하려면 예산되는 순 고객 생애가치를 기반으로 필요한 가지치기를 해야 한다. 가지치기란 고객 세그먼트, 프로그램, 또는 제품 활동에 대해 투자를 줄이거나 취소하는 것을 말한다.
계속해서 성장을 추진하면서, 계획과 운영을 최적화하고 체계화할 필요성은 회사이 사고방식과 문화에 변화를 가져오기 시작한다. 이제 무조건 앞으로 전진하기보다는 탁월한 운영이 회사에 중요하다. CEO는 체계적 성장과 수익성 경로를 회사의 최고 목표에 반영해야 한다. 회사 문화는 성장 문화와 계획/운영 문화가 공존할 수 있도록 바뀌어야 한다.
성장과 최적화를 하나로 묶는 명확한 중기 목표를 설정한다. 더 이상 성장과 거래 확보에만 매몰되지 않도록 성공 지표를 재정의하고, 이런 절충을 하는 이유를 공개적으로 이야기한다. 이 단계의 목표의 예를 들면 아래와 같다.
회사 성장의 이 단계에서는 소통과 조직에 대한 부담이 늘어나면서 계획과 운영을 중시하게 되어, 조직 민첩성이 떨어질 수 있다. 따라서 프로젝트팀의 크기를 상대적으로 작게 유지해야 한다. 예측 가능성은 조직 경직성으로 옮겨 갈 수 있다. 고위 경영진은 이런 경직성을 없애기 위해 의도적으로 현상유지 상황을 뒤엎어야 한다. 우리가 그렇게 성장해 왔던 것처럼, 민첩함을 잃은 영역 리더를 붕괴시키는 것이다.
지속가능성에 초점을 두고 기존 비즈니스를 확장하려면, 새로운 사고방식과 방법론이 필요하다. CEO는 모든 리더의 과거 기여도가 아니라, 지속 가능한 리더로서 회사에 필요한 능력을 그들이 보유하고 있는지 솔직하게 평가해야 한다. CEO를 포함한 모든 경영진은 자기가 회사의 다음 단계에 적합한 인물인지 스스로 거울에 비춰보아야 한다. 회사의 다음 단계에서 적절한 역할을 해줄 적합한 경영진이 있는지 찾는 작업은 무엇보다 중요하다.
언제나 변하지 않는 명제 하나를 기억해야 한다. "변화해야 살아남는다"라는 것이다. 성공이란 회사의 변화를 의미한다. 회사의 변화란 역할 변화를 의미한다. 역할 변화란 사람들이 그 과정에서 변화해야 함을 의미한다. 회사 전반의 모든 사람이 적응해야 하며, 이는 많은 경우 회사를 초기에 성공하게 만든 바로 그것을 떨쳐내야 하는 것을 의미한다. 변화란 성장과 성공의 자연스러운 부산물이다. 변화는 어렵지만 예상해야 한다. 마음먹고 준비해야 한다. 변화는 정상이다. 그리고 무엇보다 변화는 회사를 건강하게 만든다.
제6장. 생각을 정리하면
기업 대상 B2B 스타트업은 적어도 향후 10년 동안 1조 달러 이상의 사업 기회를 제공해 줄 것이다. 기업을 움직이게 하는 기반 기술은 우리 경제 전체를 떠받치고 있는 매우 중요한 영역이다. 성공 과정은 결코 쉽지 않지만 그 만한 가치가 있다.
회사가 새로운 단계로 들어설 때마다 변화를 일으키고 적응해야 한다. 한 단계의 성공의 요인이었던 전략, 실행계획, 사고방식 등이 다음 단계에서는 회사를 가로막는 요인이 된다. 따라서 기존 사고를 털어내고 또 털어내는 것이 무엇보다 중요하다. 기존 사고를 털어내는 것은 CEO, 창업자, 경영진, 그리고 회사의 모든 사람에게 놀라운 학습 경험이 된다.
기업 대상 B2B 스타트업의 초기 단계 목표는 간단하다. 생존이다. 제품-시장 최적화를 하고, 초기 시장 진출에 대한 감을 얻는 것이 중요하다. 그리고, 본격적인 성장을 위해서 시장진출 최적화가 필요하다. 명확한 시장 진출 모델, 반복적으로 고객을 발굴하고 획득하게 하는 시장진출 플레이북, 그리고 "왜 지금?"이라는 질문에 답하는 시급성 3가지가 필요하다. 시장진출 최적화를 하는 프로세스는 제품-시장 최적화를 하는 프로세스와 매우 유사하다. 고객을 발굴하고 획득하는 방법을 반복하고 반복해서 개선해 나가는 것이다. 이 과정에서 회사에 가속도가 붙고 추진력이 생긴다면 시장진출 최적화가 생긴 것이다. 이 단계를 이루면 비즈니스가 생존 단계에서 벗어나 번창 단계로 가속화해 나간다.
이제 사고방식은 "어떻게 죽지 않을까?"에서 "어떻게 승리를 거둘까?로 바뀐다. 즉, 번창 단계에서 어려운 질문은 "얼마나 빠르게 가속도를 내야 할까?" 그리고 "언제 속도를 늦춰야 할까?"이다. 빠르게 가속화하는 회사를 하나로 묶는 데는 운영 성과에 대한 지표와 측정이 중요하다. 실행은 생존을 위해 인색하게 몸부림 치던 관행에서 벗어나 이제 계산된 무모함으로 옮겨간다. 영역 리더십 가속화 단계에서 지속 가능한 업종 리더로 성장하면서 플러스의 현금흐름과 수익성을 만들어 가는 것이 중요하다. 운영 우수성과 효율성이 점점 더 중요해진다. 경영진의 역할과 기업 문화가 다시 바뀌어야 한다.
창업에서 시작하여 업종 리더로 성장하는 여정에 따라 그 역할이 극적으로 바뀌어가는 변화와 도전은 끊임없는 학습과정이다. 놀랍게도 그 핵심은 그간 성공으로 이끌었던 생각을 떨쳐내는 것이다.
"삶이란 목적지에의 도달이 아니고, 그간의 여정입니다" - 랠프 왈도 에머슨 -
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