[서평] 보고서 작성 실무강의

#보고서기획 #보고서작성 #제목의기술 #문장의기술 #구성의기술 #기획의기술 #논리강화기술 #보고서실무강의

이 책의 저자, 홍장표 님은 18년간 경영 컨설턴트로서 2,100개 보고서를 작성하면서 터득한 보고서 작성의 기술을 이 책에 담고 있다. 그동안 보고서 작성에 대한 책 내용만 총 4권을 저술한 저자이다. 

앞의 서문에 마지막 문구에서 저자가 이 책을 저술할 수밖에 없는 운명을 느꼈다고나 할까? 

"장표라는 이름을 지어주신 존경하는 아버지 영전에 이 책을 바칩니다."

필자의 이름은 장표(章杓)로 풀이하면 '자루에 글을 담는다', '글(지식)을 통해 세상을 이롭게 해라'라는 뜻이라고 한다. 공교롭게 '장표'는 문서(보고서)를 부르는 또 다른 이름이기도 하다. 그래서 문서 작성을 운명이라고 생각하고 글을 쓰거나 보고서를 작성할 때마다 "이름을 걸고 작성한다"는 자세로 임하게 된다고 한다. 

그래서, 이렇게 저자의 혼이 담긴 서문을 보면서 이 책에 대한 진중함에 매료되어 처음부터 끝까지 몰입해서 숙독하게 되었다. 

이 책을 목차 중에서 가장 인상 깊게 읽었던 부분은 개정판에 추가되었다는 "PART 04. 보고서 기획의 기술" 부분이다.

보고서 기획은 문제 해결, 창의력, 구성력, 표현력이 종합적으로 발현되어야 하는 부분이다. 특히, 기획의 출발점이라 할 수 있는 문제의 정의와 문제 정의를 위한 외부 요인과 내부 요인의 분석, 문제와 문제점을 별도로 명확하게 정리해 준 부분이 큰 도움이 되었다. 

 

1. 기획이란 무엇인가

기획은 어떤 대상에 대해 그 대상의 변화를 가져올 목적을 확인하고, 그 목적을 성취하는 데에 가장 적합한 행동을 설계하는 것을 의미한다. 계획은 기획을 통해 산출된 결과를 의미한다. 

어떤 일을 할 때 그 일을 왜(Why) 해야 하는지에 대한 의미와 목적부터 고민하고, 목적을 달성하기 위해 무엇을(What), 어떻게(How) 할 것인지를 고민하는 것이 기획이다. 영어단어를 봐도 기획(Planning)은 계획(Plan)을 포함하고 있다. 

[계획과 기획의 정의]

계획 Plan	기획 Planning
셀 계計 + 계획할 획劃 (꼼꼼히 헤아려 작정하는 것)	도모할 기企 + 계획할 획劃 (도모하여 계획하는 것)
명사: Plan 계획 그 자체	동명사: Planning 계획(Plan)하기 위한 모든 과정, 활동(ing)
할 일을 잘 배치/배열하는 것	새로운 것을 일으켜 변화를 도모하기 위해 계획하는 것
Do things right 일을 옳게 하는 것	Do right things 옳은 일을 하는 것
옳은 방법과 순서로 일을 하는 것	옳은 일을 하기 위해 목적과 방향부터 찾는 것
How 중심 사고력 필요 How → 일하는 방법	Why+What+How 통합적 사고력 필요 Why → 일하는 목적과 의미 What&How → (목적 달성) 방향과 방법
'어떻게 해야 하는가?' 일을 실수없이 올바르게 하려고 꼼꼼히 가늠하는 모든 것	일하는 이유, 목적, 본질을 먼저 생각하는 것 '무엇이 문제인가?' '어떻게 해야 하는가?' 문제를 찾고, 해결하는 것

 

2. 기획의 출발점은 문제 정의다

기획할 때 출발점은 과거에 어떤 문제가 발생했고, 어떻게 대처했는지 살피는 것이 중요하다. 이것만으로도 문제에 접근하는 중요한 열쇠를 찾을 수 있다.

본격적인 문제 분석 전에 그동안의 추진 경과부터 살피는 경우가 있는데 여기에는 세 가지 장점이 있다. 

첫째, 문제 파악에 도움이 된다. 둘째, 현 수준 파악에 도움이 된다. 셋째, 레퍼런스(Reference) 파악에 도움이 된다. 

 

3. 외부 요인과 내부 요인을 살핀다

문제 탐색을 위해 범위와 수준을 결정하는 것이 중요하다. 시급성과 중요성에 따라 단기/중기/장기로 나눌 수 있으며, 단기일수록 실행에, 장기일수록 방향에 집중한다. 

외부요인 분석을 통해 기회와 위협요인을 탐색한다. 또한 내부 요인 분석을 통해 강점과 약점 요인을 탐색한다. 

외부와 내부요인 분석으로 도출한 기회요인과 강점 요인을 적극 활용할 수 있는 방안을 살핀다. 또한 위협요인과 약점 요인은 회피하거나 극복할 수 있는 방안을 살핀다. 

 

4. 문제와 문제점은 다르다

기획의 출발점은 문제 정의이다. 추진 경과, 외부 요인 및 내부 요인 등을 종합적으로 살펴 문제를 정의해야 한다. 해결하기 어렵거나 난처한 대상을 '문제'라고 한다. 즉, 문제는 해결해야 할 대상이다.

그러나 문제를 해결하기 어렵거나 해결할 수 없는 경우가 많다는 것이 문제다.  그래서 문제를 해결하기 위해서 문제가 되는 점을 발견하고 다양한 해결방법을 찾는 것이 중요하다. 

[문제와 문제점의 차이]

문제 問題	문제점 問題點
1. 해답을 요구하는 물음 2. 논쟁, 논의 연구의 대상이 되는 것 3. 해결하기 어렵거나 난처한 대상 또는 그런 일	1. 어떤 사물이나 현상에서 해결해야 하거나 개선해야 할 점 2. 문제가 되는 점

문제점 해결을 위해 실행 가능한 형태로 정의한 것을 과제라고 한다. 근본적으로 해결할 수 없거나 통제 범위 밖의 사안을 '문제점'으로 정의하면 이를 해결할 '과제'를 찾기 어렵다. 반대로 지나치게 사소한 사안을 '문제점'으로 정의하면 해결해봤자 실효성이 떨어진다. 적확한 문제점 정의가 문제 해결의 실효성을 결정하는 첫걸음이다. 

 

5. 문제에도 종류가 있다

흔히 문제는 현재 수준과 요구 수준의 차이를 말한다. 요구 수준의 기준의 차이에 따라서 문제를 세 가지 유형으로 분류할 수 있다. 

첫째는 과거에 발생한 문제가 현재까지 영향을 미쳐 해결해야 할 경우, 일어난 문제에 대한 해결이 필요하다. 이를 '발생형 문제'라고 한다. 현재 요구 수준에 미치지 못해서 발생하는 문제이다. 

둘째는 지금은 괜찮지만 앞으로 일어날 수 있는 문제가 있다. 미래에 일어날 문제에 대한 대비가 필요하다. 이를 '탐색형 문제'라 한다. 탐색형 문제는 미래의 기대 수준을 충족시키기 위해 사전에 대비하는 성격이 강하다. 

셋째는 이 두 가지 성격을 동시에 지닌 경우이다. 발생형 문제를 해결하지 않거나 임시방편으로 해결하면 가까운 미래에 더 큰 문제로 나타날 수 있다. 이런 문제를 '혼합형 문제'라 한다. 현실에서 마주하는 문제는 대부분 혼합형이다. 

[각 문제 유형별 분석과 해결책 예시]

발생형 문제	- 일어난 문제 → 원상회복 추구 - 과거에 발생해서 지금 당장 조치하지 않으면 큰 위협이 되는 문제 - 바람직한 상태로 되돌려야 하는 문제 - 시급성 중요 (즉각 조치, 해결) - 정확한 원인 규명을 통한 재발 방지 중요
탐색형 문제	- 일어날 문제 → 이상 추구 - 미래에 발생할 가능성이 큰 문제, 현재는 큰 위협이 아니지만 앞으로 큰 위협이 될 문제 - 앞으로 어떻게 대처할지를 고민하는 문제 - 중요성 중요 (사전 대비, 준비) - 명확한 예측 및 가설 설정에 따른 대책 마련 중요
혼합형 문제	- 발생형 문제+탐색형 문제 → 현실 안전 및 이상 추구 - 과거에 발생해서 조치하지 않으면 위협이 되는 문제 - 조치하더라도 미래에 유사한 문제 때문에 위협받을 만한 문제 - 적시성 중요 (문제 해결 및 사전 대비) - (과거↔현재) 현재 상태보다 더 개선해야 하는 문제 - (현재↔미래) 목표를 현재보다 높게 설정하고 달성하려고 의도적으로 만들어낸 문제

 

6. 문제점이 명확하면 해결 방법도 명확하다

문제점을 명확히 정의할수록 해결 방법도 명확해진다. 문제점은 세 가지 유형으로 구분된다. 

첫째, 속도와 위상 차이에 따른 문제점이다. 대표적으로 급격한 성장(상승, 급증) 혹은 쇠퇴(하락, 급감)로 인해 발생한다.  성장, 쇠퇴, 정체 등 상대적인 속도(기업 수준, 역량)의 차이에서 발생하는 문제점으로, "적시성"에 관한 해결책을 중점적으로 탐구한다.

둘째, 균형(불균형)과 공백에 따른 문제점이다. 대표적으로 자원 배분, 역량, 규모, 경쟁력, 사각지대 등 상대적인 자원과 가용 능력에 따른 문제점이다. 이때 "적절성"에 관한 해결책을 중심적으로 탐구한다. 

셋째, 구조와 관계 때문에 발생한 문제점이다. 대표적으로 일방적, 폐쇄적, 단절 등 비합리적이고 비효율적인 구조나 절차로 인해 발생한다. 인간은 사회적 동물이다. 자의든 타의든 끊임없이 관계를 맺고 살아가며, 관계 속에서 새로운 연결과 단절을 경험한다. 이 과정에서 수평적 또는 수직적 연결, 흐름, 이동 사이에 발생하는 문제점을 말한다. 이 때는 "적확성"에 관한 해결책을 중점적으로 탐구한다. 

[문제점 발생 양상에 따른 문제점 정의 및 이슈별 자주 등장하는 문제점 키워드 정리]

[적시성 측면] 속도와 위상	- 성장, 쇠퇴, 정체 등 상대적인 속도 및 위상(수준 및 역량) 차이로 인한 문제점 - 상승 이슈: 급증, 급속, 확산, 확대, 최대, 최고... - 하락 이슈: 급감, 둔화, 감소, 축소, 악화, 최저, 최소... - 파생 이슈: 소멸, 소진, 정체, 악순환, 변곡점 (수준 및 역량) 차이...
[적절성 측면] 균형과 격차	- 자원 배분, 역량, 규모, 경쟁력, 사각지대 등 상대적 불균형으로 인한 문제점 - 수요↔공급 이슈: 부족, 불평등, 독점, 불일치, 과도, 과다, 편중... - 현재↔기대 수준 이슈: 한계, 요구, 수준, 격차, 차이, 필요, 편차... - 파생 이슈: 사각지대, 부재, 공백, 편차, 제약, 소멸, 전무...
[적확성 측면] 구조와 관계	- 일방적, 폐쇄적, 단절 등 비합리적이고 비효율적인 구조와 절차로 인한 문제점 - 연결과 흐름 이슈: 일방향, 일방적, 비효율, 단절, 차단, 프로세스... - 구조와 구성 이슈: 패쇄, 위계, 획일화, 유사, 중복, 변화...

 

7. 해결 방법을 탐색한다

문제와 문제점을 정의했다면 다음은 해결할 대안과 방법을 탐색할 차례이다. 이 때 가장 먼저 할 일은 가용 자원 확인이다. 가용 자원 중에서도 먼저 시간과 역량을 확인해야 한다. 특히 시간은 물리적으로 통제할 수 없기에 문제 해결에 시간이 얼마나 소요될지, 가용 시간이 얼마나 되는지를 판단하는 게 중요하다. 

장기 기획은 통상 5년 이상을 내다보며 문제점을 개선하고 바람직한 방향으로 바꾸는 것을 목적으로 한다. 장기 기획의 핵심은 "방향의 명확성"이다. 시급성도 고려해야 하지만 현재와 미래에 큰 영향을 미치는 중요한 과제에 집중하는 게 먼저다. 문제와 문제점도 거시적으로 파악할 필요가 있다. 부분보다는 좀 더 멀리 바라보며 전체적인 최적화를 위해 문제점을 개선하려고 노력해야 한다. 

단기 기획은 통산 1~2년의 비교적 짧은 기간 내에 문제점을 개선하고 바람직한 방향으로 바꾸는 것을 목적으로 한다. 중요성도 고려해야 하지만 시급성을 우선시해 빠른 조치를 목표로 하는 경우가 많다. 그렇다 보니 세밀한 분석을 통해 환부를 직접 도려낼 수 있는 문제점에 집중한다. 단기 기획의 핵심은 "실행 방법의 명확성"이다. 짧게는 수개월에서 1~2년을 내다보는 기획은 실행 기간이 상대적으로 짧다. 시급성에 초점을 맞춰서 해야 할 일을 정확히 제시하지 않으면 제대로 실행되지 않는다. 

 

8. 방향을 탐색한다

문제와 문제점을 개선하기 위해 중~장기 관점에서 바라보고 기획해야 하는 경우가 있다. 이때는 사안을 멀리 봐야 한다. 그리고 멀리 보기 위해서는 북극성과 나침반처럼 방향을 알려줄 기준점이 필요하다. 기획에서는 이러한 기준점을 '비전, 목표'라고 부른다. 통상 비전과 목표는 장기 관점에서 수립한다. 

문제점 해결 방향에 따른 해결 방법

비전과 목표 달성을 위한 최적의 대안을 찾아서 정리한 것이 전략이다. 이렇게 도출한 전략 실행을 위해 구체적으로 해야 할 일을 중요도와 시급성을 고려해 정리한 것을 과제라 부른다. 

[비전, 목표, 전략, 과제의 서술 방법]

비전	- 조직이 앞으로 나아가야 할 바람직한 미래상 - 특정 미래 시점에 걸맞은 조직의 위상을 정해놓는 것 - 목표 수림 빛 전략 개발의 가이드 역할
목표	- 조직이 달성하고자 하는 미래의 상태 - 미래상, 즉 비전의 구체적인 모습. 비전과 구분하기 위해 정략적으로 표현하기도 함
전략	- 조직이 달성하고자 하는 바람직한 미래에 도달하기 위한 최적의 방법
과제	- 비전, 목표, 전략 달성을 위한 구체적인 과업 - 조직이 해야 할일을 우선순위를 고려해 정리한 목록

 

9. 전략은 체계적이어야 한다

'비전과 목표'만으로는 조직을 움직일 수 없다. 지향점과 동기부여 목적으로 사용할 수는 있지만, 그 자체가 수단이 되지는 못한다. 구체적인 수단이 필요하다. 그것이 전략과 과제이다.

비전과 목표 달성을 위한 가장 효과적이고 효율적인 방안이 전략이고, 이를 실행하기 위해 구체적으로 해야 할 일을 정리한 것이 과제이다. 

방향은 이상, 목적, 목표에 가깝고, 방법은 현실에서 이를 구현하기 위한 구체적인 수단이다. 현실에서 이상을 구현하기 위한 전략과 과제는 체계적이고 논리적이어야 하며, 또한 구체적이어야 한다. 그래야 설득력을 얻을 수 있다. 

문제를 해결하기 위해서는 먼저 가용 자원을 확인한다. 동일한 문제점도 가용 자원에 따라 해결할 수 있는 기간이 달라진다. 시급성, 중요도에 따라 가용 자원에 추가 자원을 투입해야 할 수도 있다.

문제를 해결하는 데 걸리는 기간을 단기, 중기, 장기로 나누어 생각한다. 기간에 따라 기획의 목적, 목표가 달라진다. 장기 계획은 방향의 명확성에 중점을 두고 작성하고, 단기 계획은 명확한 실행 방법에 중점을 두고 작성한다. 

중장기 계획은 방향의 일관성을 유지할 수 있도록 비전과 목표를 설정하고, 단기 계획은 빠른 시간 내에 문제를 해결할 수 있도록 과제(과업)를 즉시 시행 가능한 형태로 구체화해 제시하는 것이 중요하다. 비전과 목표는 두루뭉술한 결의나 포부보다는 정량적 기준을 제시해 설정하는 것이 좋다. 

전략은 논리성이 생명이다. 단순히 비전과 목표만으로는 문제를 해결할 수 없다. 이때 필요한 것이 전략이다. 전략 실행을 위해 해야 할 일을 구체화한 과업을 과제라 한다. 과제는 세분화 정도에 따라 전략과제, 세부과제 등으로 나뉜다. 

비전-목표-전략-과제는 논리적 연계성이 중요하다. 그래야 설득력이 생긴다. 

 

10. 방법을 탐색한다

문제점 해결을 위한 구체적인 과제를 살펴본다. 과제는 방향을 실현하기 위해 풀어야 할 숙제, 즉 '해야 할 일(과업)' 정도로 풀이하면 된다. 

기획 보고서에 자주 등장하는 과업을 탐색하는 로직은 크게 기간과 절차, 역할과 범위, 관계와 구성으로 정리할 수 있다. 

첫째, 과업의 기간과 절차를 탐색한다. 과업을 탐색하는 가장 대표적인 로직이 '기간과 절차'다. 과업을 기간이나 절차를 고려해 탐색해보는 것이다. 대표적으로 단기↔장기, 준비↔실행 관점으로 구분해서 과업을 탐색한다. 

둘째, 과업의 역할과 범위를 탐색한다. 과업을 탐색하는 두 번째 로직이 '역할과 범위'다. 과업을 수행하는 역할 범위나 개입도를 고려해 탐색해보는 것이다. 대표적으로 지원↔주도, 축소↔확대 관점으로 구분해서 과업을 탐색한다. 

셋째, 과업의 관계와 구성을 탐색한다. 과업을 탐색하는 세 번째 로직이 '관계와 구성'이다. 과업을 추진하는 대상이나 절차 사이의 관계와 구성을 탐색해 보는 것이다. 대표적으로 통합(최적화, 집중)↔특화(세분화, 다양화) 관점으로 구분해서 과업을 탐색한다. 

 

그다음에 도움이 되었던 부분은 "PART 05. 보고서 논리 강화의 기술" 부분이다. 총 8개의 핵심 기술이 구체적인 사례와 함께 제시되어서 보고서의 완결성을 높이는 데 직접 활용할 수 있다. 

 

1. 도입부에 자주 등장하는 패턴

다양한 지식과 정보가 넘쳐나는 새대에 보고서 도입부에는 무엇을 보고하려는 것인지 핵심을 간결하고 명확하게 드러내야 한다. 그래야 독자를 보고서로 몰입시킬 수 있다.

도입부의 핵심이란 "왜 이 보고서를 작성하는가?"에 대한 질문에 명확히 답할 수 있어야 한다. 예를 들어, 어떤 문제점에 대한 개선사항을 보고서로 작성한다면 도입부에서 "핵심=무엇이 문제인가?"가 명확히 드러나야 한다. 

성과분석, 비교(벤치마킹), 기대효과 강조, 추진 경과(실적), 전망(예측), 동향 파악(벤치마킹), 근거 및 의의 등이 도입부에 사용될 수 있는 패턴의 예시라고 할 수 있다. 

 

2. 중요한 사안은 결정 근거를 제시하자

중요한 의사결정 사안을 다루거나 결정된 내용을 보고서로 작성해야 한다면, 결정 과정을 자세히 밝히는 게 좋다. 결정 과정의 절차적 공정성과 타당성을 제시함으로써 보고서의 신뢰도를 높일 수 있다.

의사결정 절차, 판단 근거 및 기준, 기본 전제, 결정 대상 및 방법을 구체적으로 투명하게 제시하자. 

 

3. 혼자 하기 어렵다면 협력을 추진하자

사업이나 업무를 추진하려면 많은 인적, 물적 자원이 필요하다. 그런데 독자적으로 추진하기에는 동원 가능한 자원에 한계가 있거나 역량이 부족한 경우가 있다. 이런 제약요건을 극복하는 방법 중 하나는 여럿이서 함께 하거나, 일을 나눠서 하는 것이다. 예를 들어, 추진하려는 사업(업무)과 관련 있는 대상을 모색해 협업을 추진하는 것이다. 물론 상호 이해관계가 맞아야 협업 추진이 가능하므로 충분한 사전 준비가 필요하다. 

협업(네트워크) 체계 구축을 통해 안정적으로 사업이나 업무를 추진하기 위해서는 협업 대상과 협업 내용을 명확히 기술해야 한다. 특히 협업을 주도하는 컨트롤 타워가 누구인지, 협업 생태계에 동참하는 대상과 주체별 역할(업무 분장)을 명확히 기술하는 게 좋다.  

 

4. 불확실한 상황이라면 다양한 정보를 제시하자

의사결정을 위한 보고서를 작성하는 일은 단순 보고용 보고서 작성보다 더욱 힘들다. 향후 사업의 방향성을 결정해야 한다면 한 번의 보고로 의사결정을 하지 못하는 경우도 많다.

중요한 안건일수록 보고서만으로 의사결정을 끌어내기는 쉽지 않다. 의사결정이 어려운 이유는 매우 다양하다. 투입자원이 부족한 경우, 아직 때가 이르다고 판단한 경우, 정보(자료)가 불충분해 확신을 못하는 경우, 환경변화가 극심해 불확실성이 높은 경우, 의사결정에 따른 리스크가 커서 파장 효과를 걱정하는 경우 등 헤아릴 수 없이 많다. 이런 상황에서 의사결정권자들이 선택 범위를 좁힐 수 있도록 다양하고 정확한 정보를 제공해야 한다.

불확실성이 높을 때는 상황이 어떻게 전개될지를 가정해서 상황별 대안(대책)을 수립하는 방안을 생각할 수 있다. 이를 시나리오 플랜이라고 한다. 보통 세 가지 시나리오를 가정한다. (1) 긍정적 시나리오, (2) 일반적 시나리오, (3) 부정적 시나리오다. 

상황 예측이 어렵다면 문제 해결을 위한 대안을 탐색하기 전에 다양한 상황을 가정한 시나리오를 만들고, 시나리오별 대안(대책)을 생각해 보자. 

근본적인 문제 해결이 쉽지 않고 문제 해결의 불확실성이 높아 어떻게 대응하고 처리해야 할지 의사결정이 쉽지 않을 경우에는 (1) 다양한 대안을 찾아보고, (2) 대안별 장단점을 면밀히 검토하고 분석해, (3) 최적의 대안을 찾는 노력이 필요하다. 

 

5. 시사점을 명확히 제시하자

보고서는 발산과 수렴 과정을 거치면서 완성된다. 발산이란 주제를 풀어내는 것이고, 수렴이란 내용을 묶어내는 것이다. 

어떤 이슈(문제점)를 개선(해결)하는 보고서를 작성한다고 가정해 보자. 추진 배경을 통해 이 보고서를 왜 작성해야 하는지를 설명할 것이다. 그런 다음 사실에 기초한 이슈를 제시하게 된다. 이슈를 풀어내는 것은 '발산'에 해당한다. 각 이슈를 토대로 시사점을 도출하고 이를 개선하기 위한 대안을 모색하게 된다. 여기까지는 내용을 묶어내는 과정이므로 '수렴'에 해당한다. 대안이 도출되면 개선할 일을 추진 과제로 제시하고 과제별 세부 내용을 풀어내는 발산 과정을 다시 거친다. 모고서 마지막에는 추진과제를 완료하면 어떤 기대 효과가 나타나는지를 설명하는 수렴 과정을 다시 거친다. 이처럼 발산으로 인해 내용이 펼쳐지면 이것을 묶어주는 수렴 과정이 있어야 한다. 

발산과 수렴 과정에 따라 진행되는 보고서 구성 예시

수렴은 의미 있는 내용으로 묶어내는 과정이기 때문에 이것이 불분명한 보고서는 읽는 사람을 혼란스럽게 만든다. '도대체 무엇을 말하는 것인가?', '그래서 하고 싶은 말이 무엇인가?'라는 생각이 드는 순간 보고서는 휴지통으로 들어간다. 보고서를 읽었는데 내용이 제대로 파악되지 않는다고 말하는 많은 이유 중 하나가 바로 수렴 부분이 제대로 작성되지 않아서다. 

객관적 자료를 바탕으로 펼친 내용을 수렴하는 대표적인 방법이 바로 시사점으로 묶어 제시하는 것이다. 설득력 있는 결론을 도출하는 데 있어서 핵심을 관통하는 시사점은 중요한 다리 역할을 한다. 시사점은 보고서를 읽는 사람 입장에서 내용을 간결하게 요약해주니 한결 읽기 편하게 해 준다. 현황 파악, 이슈 제기, 문제점 분석 등 주요 발산 과정이 끝나는 지점에 '시사점'을 적절히 넣어주면 주장하는 바를 명확히 전달할 수 있다. 

 

6. 공신력 있는 자료를 제시하자

의사결정권자들이 봐야 하는 보고서는 넘쳐나고 보고서를 읽는 데 업무 시간의 상당 부분을 쓴다. 하나하나가 중요한 의사결정 사안이므로 짧은 시간에 고도이 집중력과 통찰력을 발휘해야 한다. 시간에 쫓겨 결재해서는 안된다. 그러므로 보고서는 의사결정권자의 고민을 덜어줄 수 있도록 작성해야 한다. 

의사결정을 받아야 하는 보고서의 기본은 정확한 결정을 할 수 있도록 충분한 정보를 제공하는 것이다. 이때 유사 사례는 의사결정에 큰 도움이 된다. 다만 국내외 유사 사례를 제시할 경우 사례의 대표성과 신뢰성이 중요하므로 이를 충분히 검토해야 한다. 주요국 벤치마킹 사례, 선진사례, 공신력 있는 해외기관의 발표자료 등을 제시하면 그 효과가 배가 된다. 

 

7. 분석 프레임을 제시하자

외부 환경을 분석할 때, 내부역량을 분석할 때, 선진사례를 분석할 때, 다양한 의견을 수집하고 분석할 때 어떤 틀로 바라볼 것인지는 매우 중요한 기준이 된다. 먼저 어떤 프레임으로 현상을 바라볼 것인지를 제시하고, 프레임에 기초하여 자료를 수집하고 정리하자. 그러면 보고서 작성자는 논리를 전개하기가 쉽고, 보고서를 읽는 사람은 빠르게 이해할 수 있다. 

논리적 사고를 돕는 프레임은 무수히 많다. 여기에서는 다양한 정책 보고서에 자주 등장하는 외부환경을 바라보는 PEST 프레임, 전략 대안을 찾아보는 SWOT 프레임을 소개한다. 

전략 수립을 위해서는 가장 먼저 외부환경을 분석하는데, 외부환경이 우리에게 미치는 기회요인과 위협요인은 무엇인지를 찾아보는 것에서 시작한다. 외부환경을 바라보는 대표적인 프레임이 PEST다. 정치(Political), 경제(Economic), 사회 문화(Social), 기술(Technical)의 앞 글자를 딴 프레임이다. 즉, 외부 환경을 분석할 때 PEST 요인들이 우리에게 미치는 기회요인과 위협요인을 살펴보는 것으로 시작하면 된다. PEST 요인별로 분석한 뒤(발산) 마지막에 '거시환경 변화 요인 요약'을 통해 시사점(수렴)을 묶어내어 핵심 내용을 요약정리해 준다. 

SWOT 프레임은 내부의 강점(Strengths)과 약점(Weaknesses) 요인, 외부의 기회(Opportunities)와 위협(Threats) 요인을 살펴보는 프레임이다. 이를 활용해서 다양한 전략적 대안(과제)을 탐색하는 데 자주 활용한다. 강점과 기회 요인은 적극 활용해야 하고, 약점과 위협 요인은 보완하거나 회피하는 전략적 대안을 찾아보는 대표적인 프레임이다. 

 

8. 마무리에 자주 등장하는 패턴

보고서의 마무리는 매우 중요하다. 대표적인 마무리 패턴으로 기대 효과와 향후 계획을 제시한다. 

첫째는 기대 효과 제시다. 보고서에서 제안하는 사항들을 실행하면 결국 "이런 효과가 있을 것이다"를 제시하는 것이다. 이처럼 기대 효과는 이 보고서 작성의 이유(목적)이자, 이를 통해 어떤 효과를 얻을 수 있는지를 제시해 보고서의 설득력을 높이는 구성 소스가 된다. 가능하다면 구체적인 데이터를 제시하자. 보고서의 신뢰성이 높아진다. 

둘째는 향후 계획 제시다. 계획을 세웠다면 남은 것은 실행하는 일이다. 그러므로 과제별로 누가, 언제, 어떻게 실행할 것인지 업무를 분장하고, 제도개선과 관련한 법률을 정비하고, 단계별로 실행상황을 점검하고 평가하겠다는 등 향후 일정이나 방법 등을 명확히 제시할수록 실행력을 담보할 수 있는 근거가 된다. 

 

보고서 작성 실무강의 - 한빛미디어

 

※  한빛미디어 <나는 리뷰어다> 활동을 위해서 책을 제공받아 작성된 서평입니다.